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      佛山市瑞佰特企業管理顧問有限公司
         
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      如何打造高執行力的團隊?
         日期 2015-5-28      作者 王州婷      來源 時代周報      編輯 周近生

      一、通過稽查抓執行

      那么,工廠管理,怎么樣抓執行、抓落地呢?通過稽查抓執行。

      什么是稽查?通常大家所認為的稽查是通過檢查、追蹤、處罰的方式發現問題和改善問題,但是這樣的理解并不全面,起碼相對于瑞佰特工廠管理咨詢管理變革過程中的稽查而言,這樣的理解不夠全面。

      瑞佰特工廠管理咨詢提出的稽查就是:稽核、檢查。對簡單的事情長期、持續、反復的檢查,不僅為了提高企業的整體執行力,更是為了改變員工不好的工作習慣。

      每個企業幾乎都有組織架構圖,它是從西方管理學中引入到我們中國企業中來的。而且大部分的企業都是傳統的科層制組織結構。

      科層制組織,是一種自上而下,由領導者“推動”的組織,它是以權力為核心的,目的是達到從上至下的管控。但這種“自上而下”的組織結構是有弊端的。主要表現為因為“上傳下達”的問題,執行的問題,高層的決策落不了地;高層對中層、基層的問題不知情。

      組織結構的設立應該由從權力為核心向以責任為核心進行轉變。但企業傳統的組織結構,不可能馬上打破,因為你的人才體系、管理體系都跟不上。這個時候,企業需要成立一個監督部門——稽查部,以此來彌補傳統組織結構的不足。

      企業的稽查部門類似于國家的監察部。我特意去網上查了“中華人民共和國監察部”的資料:中華人民共和國監察部是行使《中華人民共和國行政監察法》授予行政監察權力的國務院監察機關,是國務院組成部門之一。1993年2月,根據中共中央、國務院的決定,監察部與中國共產黨中央紀律檢查委員會的機關合署辦公,機構列入國務院序列,編制列入中共中央直屬機構。國家預防腐敗局列入國務院直屬機構序列,在監察部加掛牌子。

      我們國家的管理結構,它也是科層制的,每個層級的職能職責都定得很清楚,但漸漸也會出現問題。比如,北京不知道地方的聲音。所以,國家設置了監察部門。在地方上出現了很多由中央下來的監察部門,如,環保監察組、中央巡視組等。

      傳統的組織架構有很多弊端,很多企業也意識到了這個問題。所以,現在很多企業熱衷于推行“阿米巴經營”、“裂變式創業”……有的企業做出了點成績,但更多的企業以失敗告終。因為改變傳統的組織結構,需要你的人才體系、管理體系都與之匹配。

      瑞佰特工廠管理咨詢在每個駐廠項目企業,都會成立一個稽查部,稽查部一般直接對總經理負責,但并不意味著稽查部/稽查員有行政管理權,稽查員只擁有知情權及監督權,就像現實生活中的記者。


      二、提高執行力

      人事分離原則

      我們經常講管理、管理,就是管人理事。但是,這么多年下來,我們發現,企業的人并不好管,事情也沒有理好。善于管人的管理者往往管不好事,善于管事的管理者又往往管不住人。

      問題出在哪呢?問題就出在我們習慣把人和事混為一談。所以,我提出了“人事分離”的原則。

      管理者首先要樹立“人事分離”的思想。你可能馬上就質疑了,“事情需要人去完成,人和事怎么能分離呢?”這里的“分離”并不是說把人和事完全隔離開來,而是強調人和事的管理方式是不同的,我們既不能把管人的那一套方法用到管事上面,也不能把管事的那套方法照搬用在管人上面。

      管人和管事是不同的。管人,常常需要用個人魅力和組織關系去管理團隊,甚至要求你處處圓融才能團結大家,其偏向于感性的管理;而管事呢,更多的是講原則、要較真,靠制度、流程去規范事情,其偏向于理性的管理。

      所以,在感性和理性的矛盾之下,在我們企業經常出現,善于管人的管理者往往管不好事,而善于管事的管理者又往往管不住人。管人和管事能不能兩全其美呢?這就是我所提倡的“人事分離”原則,具體怎么做到“人事分離”呢?——“組織管人,流程管事”。

      在我提出這個理念之前,有的人提倡“領導管人、流程管事”,有的人強調要“文化管人,流程管事”。我們可以看到,對于事情的管理,大家幾乎能夠達成共識,都認同通過標準化的流程制度對事情進行規范化管理。然而,對人的管理,卻出現了分歧。

      為什么是“組織管人”,而不是“領導管人、文化管人”呢?

      (1)領導管人

      “領導管人”,對領導本身的工作能力、領導力、人格魅力等素養的要求都是非常之高的。所以,在企業里面,我們經常強調“要培養人的領導力,要培養領導的人格魅力等”。領導能不能管好人,完全取決于這個領導本身的素質,這是領導管人的第一個局限。

      “領導管人”這是一個具象化的概念,它會把人該怎么管?歸誰管?具象到某一個領導身上,不僅對領導的要求太高,同時也不具備強制性,這是領導管人的第二個局限。

      不具備強制性是什么意思呢?一旦強制執行就會發生人針對人的現象,通俗講,就是誰跟誰穿小鞋,誰跟誰關系走得近,誰跟誰產生裙帶關系,誰跟誰在搞小團體,甚至叫小團伙,這就是在“領導管人”理念指導下會出現的問題。

      (2)“文化管人

      很多人認為把企業的核心價值觀植入到每一個員工的心中,就一定能夠管好人。但是在企業實際管理中,就算你企業的價值觀、核心思想都能夠深入人心,但當遇到具體的人的問題或者事的問題的時候,“文化管人”的約束力往往顯得微乎其微。

      “文化管人”最大的局限就是不具備約束力。也許從更高的維度來講,“文化管人”是對心的“攝受”,是一種更大的約束力,但問題是,在企業實際的管理過程中,我們的員工能夠達到這樣的認知高度呢?能否具備這樣的精神信仰呢?

      (3)組織才能管好人

      “領導管人”不具備強制力,“文化管人”不具備約束力,都有自身的局限性。所以,今年我通過多方的研究和體證,提出了“組織管人,流程管事”這樣的管理理念。

      真正能夠管人的就是組織,無論你有多大的能力,能力通天、出類拔萃,無論什么人在組織面前都是一只“小小鳥”。

      你看國家的反腐,那么多“大老虎”,但在組織面前,只要你觸犯了組織規則、逾越了組織原則,那就會出大問題,只是時間早晚的問題。

      所以,我們在企業里面要樹立每一個員工對組織的恭敬心和敬畏感,如果我們企業里面連你的員工對這個企業、對這個組織都沒有敬畏的話,那也會出問題。

      國家的管理,都在強調“組織管人”。比如,下發的紅頭文件上面一般會寫“經組織研究決定……”你看我們很多領導人作批復的時候,要給人進行處分的時候,都是以組織的名義而不是以領導的名義,你有什么問題你可以去找組織,但在組織規則、組織權威面前,人人平等,幾乎沒人敢做組織的敵人。

      所以,我們要建立、健全企業的組織,要運用組織的方式去管人,不要說領導管人,也不要說文化管人,就是組織管人。

      稽查部門作為一個組織,由專職稽查員負責企業流程、制度、方案、會議決議等的落地檢查工作,充當老板的“眼睛”和“耳朵”?;楣芾淼倪\作原理就是運用組織的方式去抓執行力,這是企業提升執行力的第一步。


      三、提高執行力

      1、執行量化原則

      執行量化原則,就是將執行力量化成執行率。

      我每次去企業都會聽到老板和高管提到一個共同的問題,那就是“企業里的執行力不夠”。每當企業老板跟我提及這個問題的時候,我都會反問以下幾個問題:是哪些流程、制度、文件沒有被執行?是哪些人沒有執行?每個人沒有按要求執行的次數是多少?

      幾乎沒有一個老板或高管能夠回答得出來。這就是企業里的核心問題。一談到執行力,我們總會講:“這個人的執行力還可以?!薄澳莻€人的執行力一般般?!薄拔覀儐T工的執行力很好?!?/p>

      “還可以”“一般般”“很好”都是一些模糊的概念詞,是不可以量化的,如果用這種模糊的概念詞來評價企業里每個人的執行力,最后的結果就是大家的執行力都“差不多”。

      為什么很多企業績效考核推行不下去?因為大家的考核成績都是90多分,大家執行力都是“差不多”,而公司的業績并沒有績效上體現得那么好,員工無法得到承諾的獎勵。最后老板抱怨業績不理想,員工抱怨公司說話不算數。

      企業要講“執行率”,打破靠感覺對執行力進行評價的方式。執行率=實際按標準執行次數÷檢查總次數×100%,例如,檢查某下屬的工作10次,其中他有2次沒有按照公司標準要求執行,則他的執行率為8÷10×100%=80%。

      2、三要素原則

      稽查檢查并不是靠經驗、感覺去憑空檢查,而是要建立在“有法可依,有章可循”的基礎上。這個“章法”的依據就是三要素:標準、制約、責任。標準:怎么做?制約:誰去檢查?責任:擔何責?

      瑞佰特工廠管理咨詢在企業里面制定的《流程卡》都有一個特點,每個《流程卡》都必須要具備三要素,明確作業標準、責任人、責任承擔,而且每個標準當中又明確了誰?什么時間?做什么具體的動作?只有具備這三要素原則的流程卡,檢查才能“有法可依”,責任才能落到實處。

      做管理,沒有責任承擔是行不通的,即使企業有標準化的作業流程、制度。就好比,紅綠燈,假如沒有攝像頭也是不行的。我就親身經歷過,東莞企業的一個老板開車接我去他企業講課,在路上,我眼看著前方就是紅燈,但他卻絲毫沒有減速的意思,我就趕緊提醒那個老板,“黃總,前面有攝像頭……”他跟我說,“這條路我熟悉的很,這個攝像頭的線都剪掉了,我天天走這條路,沒事的……”你看,沒有責任的追究,制度本身就失去了約束力。

      所以,標準、制約、責任,環環相扣,缺一不可。

      3、反復檢查

      稽查強調的是,反復查,查反復。反復查,查的是事情,是對工作進行不斷地、持續地強調和強化;查反復,查的是習慣。

      改變一個動作絕對不可能通過一次檢查就就到位,有人提出一個法則叫“21天法則”,是指通過21天的正確重復練習,就能夠養成一個好習慣。雖然,我沒有親身驗證過這個“21天法則”,但我對其中的邏輯和道理我是深信不疑的。

      所以,改變一個習慣也是一個道理,要反反復復地檢查,針對一個標準化動作,可能要查幾百上千次,直至員工養成良好的習慣。

      四、稽查管理的落地核心動作

      執行力差是表象,管理不善才是本質。當你抱怨企業員工執行力差的時候,多從管理機制上思考如何提升企業的整體執行力。

      執行力不是喊出來的,不要空談執行力。瑞佰特工廠管理咨詢的稽查管理為企業整體執行力的提升提供了整體解決方案。遵循以上稽查管理的6個原則,你的企業也可以打造成一支高執行力、高績效的團隊。

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