佛山市瑞佰特企業(yè)管理顧問(wèn)有限公司
   
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行業(yè)動(dòng)態(tài)

精益生產(chǎn)管理|咨詢(xún)成果及收益2015-8-8

讓制造業(yè)實(shí)現

1、讓生產(chǎn)時(shí)間減少30%-90%

2、讓庫存減少30%-90%

3、使生產(chǎn)效率提升30%-60%

4、使市場(chǎng)缺陷減少30%-50%

5、讓廢品率降低30%-50%

6、讓安全指數提升30%-50%

“零浪費”精益生產(chǎn) 終極目標

(零)轉產(chǎn)工時(shí)浪費—多品種混流生產(chǎn)

(零)庫存—消減庫存

(零)不良—全面成本控制

(零)故障—提高運轉率

(零)停滯—快速反應、短交期

(零)災害—安全生產(chǎn)

如何打造高執行力的團隊?2015-5-28

一、通過(guò)稽查抓執行

那么,工廠(chǎng)管理,怎么樣抓執行、抓落地呢?通過(guò)稽查抓執行。

什么是稽查?通常大家所認為的稽查是通過(guò)檢查、追蹤、處罰的方式發(fā)現問(wèn)題和改善問(wèn)題,但是這樣的理解并不全面,起碼相對于瑞佰特工廠(chǎng)管理咨詢(xún)管理變革過(guò)程中的稽查而言,這樣的理解不夠全面。

瑞佰特工廠(chǎng)管理咨詢(xún)提出的稽查就是:稽核、檢查。對簡(jiǎn)單的事情長(cháng)期、持續、反復的檢查,不僅為了提高企業(yè)的整體執行力,更是為了改變員工不好的工作習慣。

每個(gè)企業(yè)幾乎都有組織架構圖,它是從西方管理學(xué)中引入到我們中國企業(yè)中來(lái)的。而且大部分的企業(yè)都是傳統的科層制組織結構。

科層制組織,是一種自上而下,由領(lǐng)導者“推動(dòng)”的組織,它是以權力為核心的,目的是達到從上至下的管控。但這種“自上而下”的組織結構是有弊端的。主要表現為因為“上傳下達”的問(wèn)題,執行的問(wèn)題,高層的決策落不了地;高層對中層、基層的問(wèn)題不知情。

組織結構的設立應該由從權力為核心向以責任為核心進(jìn)行轉變。但企業(yè)傳統的組織結構,不可能馬上打破,因為你的人才體系、管理體系都跟不上。這個(gè)時(shí)候,企業(yè)需要成立一個(gè)監督部門(mén)——稽查部,以此來(lái)彌補傳統組織結構的不足。

企業(yè)的稽查部門(mén)類(lèi)似于國家的監察部。我特意去網(wǎng)上查了“中華人民共和國監察部”的資料:中華人民共和國監察部是行使《中華人民共和國行政監察法》授予行政監察權力的國務(wù)院監察機關(guān),是國務(wù)院組成部門(mén)之一。1993年2月,根據中共中央、國務(wù)院的決定,監察部與中國共產(chǎn)黨中央紀律檢查委員會(huì )的機關(guān)合署辦公,機構列入國務(wù)院序列,編制列入中共中央直屬機構。國家預防腐敗局列入國務(wù)院直屬機構序列,在監察部加掛牌子。

我們國家的管理結構,它也是科層制的,每個(gè)層級的職能職責都定得很清楚,但漸漸也會(huì )出現問(wèn)題。比如,北京不知道地方的聲音。所以,國家設置了監察部門(mén)。在地方上出現了很多由中央下來(lái)的監察部門(mén),如,環(huán)保監察組、中央巡視組等。

傳統的組織架構有很多弊端,很多企業(yè)也意識到了這個(gè)問(wèn)題。所以,現在很多企業(yè)熱衷于推行“阿米巴經(jīng)營(yíng)”、“裂變式創(chuàng )業(yè)”……有的企業(yè)做出了點(diǎn)成績(jì),但更多的企業(yè)以失敗告終。因為改變傳統的組織結構,需要你的人才體系、管理體系都與之匹配。

瑞佰特工廠(chǎng)管理咨詢(xún)在每個(gè)駐廠(chǎng)項目企業(yè),都會(huì )成立一個(gè)稽查部,稽查部一般直接對總經(jīng)理負責,但并不意味著(zhù)稽查部/稽查員有行政管理權,稽查員只擁有知情權及監督權,就像現實(shí)生活中的記者。


二、提高執行力

人事分離原則

我們經(jīng)常講管理、管理,就是管人理事。但是,這么多年下來(lái),我們發(fā)現,企業(yè)的人并不好管,事情也沒(méi)有理好。善于管人的管理者往往管不好事,善于管事的管理者又往往管不住人。

問(wèn)題出在哪呢?問(wèn)題就出在我們習慣把人和事混為一談。所以,我提出了“人事分離”的原則。

管理者首先要樹(shù)立“人事分離”的思想。你可能馬上就質(zhì)疑了,“事情需要人去完成,人和事怎么能分離呢?”這里的“分離”并不是說(shuō)把人和事完全隔離開(kāi)來(lái),而是強調人和事的管理方式是不同的,我們既不能把管人的那一套方法用到管事上面,也不能把管事的那套方法照搬用在管人上面。

管人和管事是不同的。管人,常常需要用個(gè)人魅力和組織關(guān)系去管理團隊,甚至要求你處處圓融才能團結大家,其偏向于感性的管理;而管事呢,更多的是講原則、要較真,靠制度、流程去規范事情,其偏向于理性的管理。

所以,在感性和理性的矛盾之下,在我們企業(yè)經(jīng)常出現,善于管人的管理者往往管不好事,而善于管事的管理者又往往管不住人。管人和管事能不能兩全其美呢?這就是我所提倡的“人事分離”原則,具體怎么做到“人事分離”呢?——“組織管人,流程管事”。

在我提出這個(gè)理念之前,有的人提倡“領(lǐng)導管人、流程管事”,有的人強調要“文化管人,流程管事”。我們可以看到,對于事情的管理,大家幾乎能夠達成共識,都認同通過(guò)標準化的流程制度對事情進(jìn)行規范化管理。然而,對人的管理,卻出現了分歧。

為什么是“組織管人”,而不是“領(lǐng)導管人、文化管人”呢?

(1)領(lǐng)導管人

“領(lǐng)導管人”,對領(lǐng)導本身的工作能力、領(lǐng)導力、人格魅力等素養的要求都是非常之高的。所以,在企業(yè)里面,我們經(jīng)常強調“要培養人的領(lǐng)導力,要培養領(lǐng)導的人格魅力等”。領(lǐng)導能不能管好人,完全取決于這個(gè)領(lǐng)導本身的素質(zhì),這是領(lǐng)導管人的第一個(gè)局限。

“領(lǐng)導管人”這是一個(gè)具象化的概念,它會(huì )把人該怎么管?歸誰(shuí)管?具象到某一個(gè)領(lǐng)導身上,不僅對領(lǐng)導的要求太高,同時(shí)也不具備強制性,這是領(lǐng)導管人的第二個(gè)局限。

不具備強制性是什么意思呢?一旦強制執行就會(huì )發(fā)生人針對人的現象,通俗講,就是誰(shuí)跟誰(shuí)穿小鞋,誰(shuí)跟誰(shuí)關(guān)系走得近,誰(shuí)跟誰(shuí)產(chǎn)生裙帶關(guān)系,誰(shuí)跟誰(shuí)在搞小團體,甚至叫小團伙,這就是在“領(lǐng)導管人”理念指導下會(huì )出現的問(wèn)題。

(2)“文化管人

很多人認為把企業(yè)的核心價(jià)值觀(guān)植入到每一個(gè)員工的心中,就一定能夠管好人。但是在企業(yè)實(shí)際管理中,就算你企業(yè)的價(jià)值觀(guān)、核心思想都能夠深入人心,但當遇到具體的人的問(wèn)題或者事的問(wèn)題的時(shí)候,“文化管人”的約束力往往顯得微乎其微。

“文化管人”最大的局限就是不具備約束力。也許從更高的維度來(lái)講,“文化管人”是對心的“攝受”,是一種更大的約束力,但問(wèn)題是,在企業(yè)實(shí)際的管理過(guò)程中,我們的員工能夠達到這樣的認知高度呢?能否具備這樣的精神信仰呢?

(3)組織才能管好人

“領(lǐng)導管人”不具備強制力,“文化管人”不具備約束力,都有自身的局限性。所以,今年我通過(guò)多方的研究和體證,提出了“組織管人,流程管事”這樣的管理理念。

真正能夠管人的就是組織,無(wú)論你有多大的能力,能力通天、出類(lèi)拔萃,無(wú)論什么人在組織面前都是一只“小小鳥(niǎo)”。

你看國家的反腐,那么多“大老虎”,但在組織面前,只要你觸犯了組織規則、逾越了組織原則,那就會(huì )出大問(wèn)題,只是時(shí)間早晚的問(wèn)題。

所以,我們在企業(yè)里面要樹(shù)立每一個(gè)員工對組織的恭敬心和敬畏感,如果我們企業(yè)里面連你的員工對這個(gè)企業(yè)、對這個(gè)組織都沒(méi)有敬畏的話(huà),那也會(huì )出問(wèn)題。

國家的管理,都在強調“組織管人”。比如,下發(fā)的紅頭文件上面一般會(huì )寫(xiě)“經(jīng)組織研究決定……”你看我們很多領(lǐng)導人作批復的時(shí)候,要給人進(jìn)行處分的時(shí)候,都是以組織的名義而不是以領(lǐng)導的名義,你有什么問(wèn)題你可以去找組織,但在組織規則、組織權威面前,人人平等,幾乎沒(méi)人敢做組織的敵人。

所以,我們要建立、健全企業(yè)的組織,要運用組織的方式去管人,不要說(shuō)領(lǐng)導管人,也不要說(shuō)文化管人,就是組織管人。

稽查部門(mén)作為一個(gè)組織,由專(zhuān)職稽查員負責企業(yè)流程、制度、方案、會(huì )議決議等的落地檢查工作,充當老板的“眼睛”和“耳朵”?;楣芾淼倪\作原理就是運用組織的方式去抓執行力,這是企業(yè)提升執行力的第一步。


三、提高執行力

1、執行量化原則

執行量化原則,就是將執行力量化成執行率。

我每次去企業(yè)都會(huì )聽(tīng)到老板和高管提到一個(gè)共同的問(wèn)題,那就是“企業(yè)里的執行力不夠”。每當企業(yè)老板跟我提及這個(gè)問(wèn)題的時(shí)候,我都會(huì )反問(wèn)以下幾個(gè)問(wèn)題:是哪些流程、制度、文件沒(méi)有被執行?是哪些人沒(méi)有執行?每個(gè)人沒(méi)有按要求執行的次數是多少?

幾乎沒(méi)有一個(gè)老板或高管能夠回答得出來(lái)。這就是企業(yè)里的核心問(wèn)題。一談到執行力,我們總會(huì )講:“這個(gè)人的執行力還可以?!薄澳莻€(gè)人的執行力一般般?!薄拔覀儐T工的執行力很好?!?/p>

“還可以”“一般般”“很好”都是一些模糊的概念詞,是不可以量化的,如果用這種模糊的概念詞來(lái)評價(jià)企業(yè)里每個(gè)人的執行力,最后的結果就是大家的執行力都“差不多”。

為什么很多企業(yè)績(jì)效考核推行不下去?因為大家的考核成績(jì)都是90多分,大家執行力都是“差不多”,而公司的業(yè)績(jì)并沒(méi)有績(jì)效上體現得那么好,員工無(wú)法得到承諾的獎勵。最后老板抱怨業(yè)績(jì)不理想,員工抱怨公司說(shuō)話(huà)不算數。

企業(yè)要講“執行率”,打破靠感覺(jué)對執行力進(jìn)行評價(jià)的方式。執行率=實(shí)際按標準執行次數÷檢查總次數×100%,例如,檢查某下屬的工作10次,其中他有2次沒(méi)有按照公司標準要求執行,則他的執行率為8÷10×100%=80%。

2、三要素原則

稽查檢查并不是靠經(jīng)驗、感覺(jué)去憑空檢查,而是要建立在“有法可依,有章可循”的基礎上。這個(gè)“章法”的依據就是三要素:標準、制約、責任。標準:怎么做?制約:誰(shuí)去檢查?責任:擔何責?

瑞佰特工廠(chǎng)管理咨詢(xún)在企業(yè)里面制定的《流程卡》都有一個(gè)特點(diǎn),每個(gè)《流程卡》都必須要具備三要素,明確作業(yè)標準、責任人、責任承擔,而且每個(gè)標準當中又明確了誰(shuí)?什么時(shí)間?做什么具體的動(dòng)作?只有具備這三要素原則的流程卡,檢查才能“有法可依”,責任才能落到實(shí)處。

做管理,沒(méi)有責任承擔是行不通的,即使企業(yè)有標準化的作業(yè)流程、制度。就好比,紅綠燈,假如沒(méi)有攝像頭也是不行的。我就親身經(jīng)歷過(guò),東莞企業(yè)的一個(gè)老板開(kāi)車(chē)接我去他企業(yè)講課,在路上,我眼看著(zhù)前方就是紅燈,但他卻絲毫沒(méi)有減速的意思,我就趕緊提醒那個(gè)老板,“黃總,前面有攝像頭……”他跟我說(shuō),“這條路我熟悉的很,這個(gè)攝像頭的線(xiàn)都剪掉了,我天天走這條路,沒(méi)事的……”你看,沒(méi)有責任的追究,制度本身就失去了約束力。

所以,標準、制約、責任,環(huán)環(huán)相扣,缺一不可。

3、反復檢查

稽查強調的是,反復查,查反復。反復查,查的是事情,是對工作進(jìn)行不斷地、持續地強調和強化;查反復,查的是習慣。

改變一個(gè)動(dòng)作絕對不可能通過(guò)一次檢查就就到位,有人提出一個(gè)法則叫“21天法則”,是指通過(guò)21天的正確重復練習,就能夠養成一個(gè)好習慣。雖然,我沒(méi)有親身驗證過(guò)這個(gè)“21天法則”,但我對其中的邏輯和道理我是深信不疑的。

所以,改變一個(gè)習慣也是一個(gè)道理,要反反復復地檢查,針對一個(gè)標準化動(dòng)作,可能要查幾百上千次,直至員工養成良好的習慣。

四、稽查管理的落地核心動(dòng)作

執行力差是表象,管理不善才是本質(zhì)。當你抱怨企業(yè)員工執行力差的時(shí)候,多從管理機制上思考如何提升企業(yè)的整體執行力。

執行力不是喊出來(lái)的,不要空談執行力。瑞佰特工廠(chǎng)管理咨詢(xún)的稽查管理為企業(yè)整體執行力的提升提供了整體解決方案。遵循以上稽查管理的6個(gè)原則,你的企業(yè)也可以打造成一支高執行力、高績(jì)效的團隊。

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