一、通過稽查抓執(zhí)行
那么，工廠管理，怎么樣抓執(zhí)行、抓落地呢？通過稽查抓執(zhí)行。
什么是稽查？通常大家所認(rèn)為的稽查是通過檢查、追蹤、處罰的方式發(fā)現(xiàn)問題和改善問題，但是這樣的理解并不全面，起碼相對于瑞佰特工廠管理咨詢管理變革過程中的稽查而言，這樣的理解不夠全面。
瑞佰特工廠管理咨詢提出的稽查就是：稽核、檢查。對簡單的事情長期、持續(xù)、反復(fù)的檢查，不僅為了提高企業(yè)的整體執(zhí)行力，更是為了改變員工不好的工作習(xí)慣。
每個企業(yè)幾乎都有組織架構(gòu)圖，它是從西方管理學(xué)中引入到我們中國企業(yè)中來的。而且大部分的企業(yè)都是傳統(tǒng)的科層制組織結(jié)構(gòu)。
科層制組織，是一種自上而下，由領(lǐng)導(dǎo)者“推動”的組織，它是以權(quán)力為核心的，目的是達(dá)到從上至下的管控。但這種“自上而下”的組織結(jié)構(gòu)是有弊端的。主要表現(xiàn)為因為“上傳下達(dá)”的問題，執(zhí)行的問題，高層的決策落不了地；高層對中層、基層的問題不知情。
組織結(jié)構(gòu)的設(shè)立應(yīng)該由從權(quán)力為核心向以責(zé)任為核心進(jìn)行轉(zhuǎn)變。但企業(yè)傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，不可能馬上打破，因為你的人才體系、管理體系都跟不上。這個時候，企業(yè)需要成立一個監(jiān)督部門——稽查部，以此來彌補傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的不足。
企業(yè)的稽查部門類似于國家的監(jiān)察部。我特意去網(wǎng)上查了“中華人民共和國監(jiān)察部”的資料：中華人民共和國監(jiān)察部是行使《中華人民共和國行政監(jiān)察法》授予行政監(jiān)察權(quán)力的國務(wù)院監(jiān)察機(jī)關(guān)，是國務(wù)院組成部門之一。1993年2月，根據(jù)中共中央、國務(wù)院的決定，監(jiān)察部與中國共產(chǎn)黨中央紀(jì)律檢查委員會的機(jī)關(guān)合署辦公，機(jī)構(gòu)列入國務(wù)院序列，編制列入中共中央直屬機(jī)構(gòu)。國家預(yù)防腐敗局列入國務(wù)院直屬機(jī)構(gòu)序列，在監(jiān)察部加掛牌子。
我們國家的管理結(jié)構(gòu)，它也是科層制的，每個層級的職能職責(zé)都定得很清楚，但漸漸也會出現(xiàn)問題。比如，北京不知道地方的聲音。所以，國家設(shè)置了監(jiān)察部門。在地方上出現(xiàn)了很多由中央下來的監(jiān)察部門，如，環(huán)保監(jiān)察組、中央巡視組等。
傳統(tǒng)的組織架構(gòu)有很多弊端，很多企業(yè)也意識到了這個問題。所以，現(xiàn)在很多企業(yè)熱衷于推行“阿米巴經(jīng)營”、“裂變式創(chuàng)業(yè)”……有的企業(yè)做出了點成績，但更多的企業(yè)以失敗告終。因為改變傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，需要你的人才體系、管理體系都與之匹配。
瑞佰特工廠管理咨詢在每個駐廠項目企業(yè)，都會成立一個稽查部，稽查部一般直接對總經(jīng)理負(fù)責(zé)，但并不意味著稽查部/稽查員有行政管理權(quán)，稽查員只擁有知情權(quán)及監(jiān)督權(quán)，就像現(xiàn)實生活中的記者。
二、提高執(zhí)行力：
人事分離原則
我們經(jīng)常講管理、管理，就是管人理事。但是，這么多年下來，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的人并不好管，事情也沒有理好。善于管人的管理者往往管不好事，善于管事的管理者又往往管不住人。
問題出在哪呢？問題就出在我們習(xí)慣把人和事混為一談。所以，我提出了“人事分離”的原則。
管理者首先要樹立“人事分離”的思想。你可能馬上就質(zhì)疑了，“事情需要人去完成，人和事怎么能分離呢？”這里的“分離”并不是說把人和事完全隔離開來，而是強(qiáng)調(diào)人和事的管理方式是不同的，我們既不能把管人的那一套方法用到管事上面，也不能把管事的那套方法照搬用在管人上面。
管人和管事是不同的。管人，常常需要用個人魅力和組織關(guān)系去管理團(tuán)隊，甚至要求你處處圓融才能團(tuán)結(jié)大家，其偏向于感性的管理；而管事呢，更多的是講原則、要較真，靠制度、流程去規(guī)范事情，其偏向于理性的管理。
所以，在感性和理性的矛盾之下，在我們企業(yè)經(jīng)常出現(xiàn)，善于管人的管理者往往管不好事，而善于管事的管理者又往往管不住人。管人和管事能不能兩全其美呢？這就是我所提倡的“人事分離”原則，具體怎么做到“人事分離”呢？——“組織管人，流程管事”。
在我提出這個理念之前，有的人提倡“領(lǐng)導(dǎo)管人、流程管事”，有的人強(qiáng)調(diào)要“文化管人，流程管事”。我們可以看到，對于事情的管理，大家?guī)缀跄軌蜻_(dá)成共識，都認(rèn)同通過標(biāo)準(zhǔn)化的流程制度對事情進(jìn)行規(guī)范化管理。然而，對人的管理，卻出現(xiàn)了分歧。
為什么是“組織管人”，而不是“領(lǐng)導(dǎo)管人、文化管人”呢？
（1）領(lǐng)導(dǎo)管人
“領(lǐng)導(dǎo)管人”，對領(lǐng)導(dǎo)本身的工作能力、領(lǐng)導(dǎo)力、人格魅力等素養(yǎng)的要求都是非常之高的。所以，在企業(yè)里面，我們經(jīng)常強(qiáng)調(diào)“要培養(yǎng)人的領(lǐng)導(dǎo)力，要培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的人格魅力等”。領(lǐng)導(dǎo)能不能管好人，完全取決于這個領(lǐng)導(dǎo)本身的素質(zhì)，這是領(lǐng)導(dǎo)管人的第一個局限。
“領(lǐng)導(dǎo)管人”這是一個具象化的概念，它會把人該怎么管？歸誰管？具象到某一個領(lǐng)導(dǎo)身上，不僅對領(lǐng)導(dǎo)的要求太高，同時也不具備強(qiáng)制性，這是領(lǐng)導(dǎo)管人的第二個局限。
不具備強(qiáng)制性是什么意思呢？一旦強(qiáng)制執(zhí)行就會發(fā)生人針對人的現(xiàn)象，通俗講，就是誰跟誰穿小鞋，誰跟誰關(guān)系走得近，誰跟誰產(chǎn)生裙帶關(guān)系，誰跟誰在搞小團(tuán)體，甚至叫小團(tuán)伙，這就是在“領(lǐng)導(dǎo)管人”理念指導(dǎo)下會出現(xiàn)的問題。
（2）“文化管人”
很多人認(rèn)為把企業(yè)的核心價值觀植入到每一個員工的心中，就一定能夠管好人。但是在企業(yè)實際管理中，就算你企業(yè)的價值觀、核心思想都能夠深入人心，但當(dāng)遇到具體的人的問題或者事的問題的時候，“文化管人”的約束力往往顯得微乎其微。
“文化管人”最大的局限就是不具備約束力。也許從更高的維度來講，“文化管人”是對心的“攝受”，是一種更大的約束力，但問題是，在企業(yè)實際的管理過程中，我們的員工能夠達(dá)到這樣的認(rèn)知高度呢？能否具備這樣的精神信仰呢？
（3）組織才能管好人
“領(lǐng)導(dǎo)管人”不具備強(qiáng)制力，“文化管人”不具備約束力，都有自身的局限性。所以，今年我通過多方的研究和體證，提出了“組織管人，流程管事”這樣的管理理念。
真正能夠管人的就是組織，無論你有多大的能力，能力通天、出類拔萃，無論什么人在組織面前都是一只“小小鳥”。
你看國家的反腐，那么多“大老虎”，但在組織面前，只要你觸犯了組織規(guī)則、逾越了組織原則，那就會出大問題，只是時間早晚的問題。
所以，我們在企業(yè)里面要樹立每一個員工對組織的恭敬心和敬畏感，如果我們企業(yè)里面連你的員工對這個企業(yè)、對這個組織都沒有敬畏的話，那也會出問題。
國家的管理，都在強(qiáng)調(diào)“組織管人”。比如，下發(fā)的紅頭文件上面一般會寫“經(jīng)組織研究決定……”你看我們很多領(lǐng)導(dǎo)人作批復(fù)的時候，要給人進(jìn)行處分的時候，都是以組織的名義而不是以領(lǐng)導(dǎo)的名義，你有什么問題你可以去找組織，但在組織規(guī)則、組織權(quán)威面前，人人平等，幾乎沒人敢做組織的敵人。
所以，我們要建立、健全企業(yè)的組織，要運用組織的方式去管人，不要說領(lǐng)導(dǎo)管人，也不要說文化管人，就是組織管人。
稽查部門作為一個組織，由專職稽查員負(fù)責(zé)企業(yè)流程、制度、方案、會議決議等的落地檢查工作，充當(dāng)老板的“眼睛”和“耳朵”?；楣芾淼倪\作原理就是運用組織的方式去抓執(zhí)行力，這是企業(yè)提升執(zhí)行力的第一步。
三、提高執(zhí)行力：
1、執(zhí)行量化原則
執(zhí)行量化原則，就是將執(zhí)行力量化成執(zhí)行率。
我每次去企業(yè)都會聽到老板和高管提到一個共同的問題，那就是“企業(yè)里的執(zhí)行力不夠”。每當(dāng)企業(yè)老板跟我提及這個問題的時候，我都會反問以下幾個問題：是哪些流程、制度、文件沒有被執(zhí)行？是哪些人沒有執(zhí)行？每個人沒有按要求執(zhí)行的次數(shù)是多少？
幾乎沒有一個老板或高管能夠回答得出來。這就是企業(yè)里的核心問題。一談到執(zhí)行力，我們總會講：“這個人的執(zhí)行力還可以。”“那個人的執(zhí)行力一般般?！薄拔覀儐T工的執(zhí)行力很好。”
“還可以”“一般般”“很好”都是一些模糊的概念詞，是不可以量化的，如果用這種模糊的概念詞來評價企業(yè)里每個人的執(zhí)行力，最后的結(jié)果就是大家的執(zhí)行力都“差不多”。
為什么很多企業(yè)績效考核推行不下去？因為大家的考核成績都是90多分，大家執(zhí)行力都是“差不多”，而公司的業(yè)績并沒有績效上體現(xiàn)得那么好，員工無法得到承諾的獎勵。最后老板抱怨業(yè)績不理想，員工抱怨公司說話不算數(shù)。
企業(yè)要講“執(zhí)行率”，打破靠感覺對執(zhí)行力進(jìn)行評價的方式。執(zhí)行率＝實際按標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行次數(shù)÷檢查總次數(shù)×100%，例如，檢查某下屬的工作10次，其中他有2次沒有按照公司標(biāo)準(zhǔn)要求執(zhí)行，則他的執(zhí)行率為8÷10×100%＝80%。
2、三要素原則
稽查檢查并不是靠經(jīng)驗、感覺去憑空檢查，而是要建立在“有法可依，有章可循”的基礎(chǔ)上。這個“章法”的依據(jù)就是三要素：標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任。標(biāo)準(zhǔn)：怎么做？制約：誰去檢查？責(zé)任：擔(dān)何責(zé)？
瑞佰特工廠管理咨詢在企業(yè)里面制定的《流程卡》都有一個特點，每個《流程卡》都必須要具備三要素，明確作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、責(zé)任人、責(zé)任承擔(dān)，而且每個標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中又明確了誰？什么時間？做什么具體的動作？只有具備這三要素原則的流程卡，檢查才能“有法可依”，責(zé)任才能落到實處。
做管理，沒有責(zé)任承擔(dān)是行不通的，即使企業(yè)有標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)流程、制度。就好比，紅綠燈，假如沒有攝像頭也是不行的。我就親身經(jīng)歷過，東莞企業(yè)的一個老板開車接我去他企業(yè)講課，在路上，我眼看著前方就是紅燈，但他卻絲毫沒有減速的意思，我就趕緊提醒那個老板，“黃總，前面有攝像頭……”他跟我說，“這條路我熟悉的很，這個攝像頭的線都剪掉了，我天天走這條路，沒事的……”你看，沒有責(zé)任的追究，制度本身就失去了約束力。
所以，標(biāo)準(zhǔn)、制約、責(zé)任，環(huán)環(huán)相扣，缺一不可。
3、反復(fù)檢查
稽查強(qiáng)調(diào)的是，反復(fù)查，查反復(fù)。反復(fù)查，查的是事情，是對工作進(jìn)行不斷地、持續(xù)地強(qiáng)調(diào)和強(qiáng)化；查反復(fù)，查的是習(xí)慣。
改變一個動作絕對不可能通過一次檢查就就到位，有人提出一個法則叫“21天法則”，是指通過21天的正確重復(fù)練習(xí)，就能夠養(yǎng)成一個好習(xí)慣。雖然，我沒有親身驗證過這個“21天法則”，但我對其中的邏輯和道理我是深信不疑的。
所以，改變一個習(xí)慣也是一個道理，要反反復(fù)復(fù)地檢查，針對一個標(biāo)準(zhǔn)化動作，可能要查幾百上千次，直至員工養(yǎng)成良好的習(xí)慣。
四、稽查管理的落地核心動作
執(zhí)行力差是表象，管理不善才是本質(zhì)。當(dāng)你抱怨企業(yè)員工執(zhí)行力差的時候，多從管理機(jī)制上思考如何提升企業(yè)的整體執(zhí)行力。
執(zhí)行力不是喊出來的，不要空談執(zhí)行力。瑞佰特工廠管理咨詢的稽查管理為企業(yè)整體執(zhí)行力的提升提供了整體解決方案。遵循以上稽查管理的6個原則，你的企業(yè)也可以打造成一支高執(zhí)行力、高績效的團(tuán)隊。
